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Holakratie™ – das Organisationskonzept des 21. Jahrhunderts!?

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Holacracy (engl.) oder Holakratie (dt.) ist eine vom amerikanischen Unternehmer Brian Robertson entwickelte Praxis zur Regelung und Führung von Organisationen, die sich durch eine auf Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch basierende Entscheidungsfindung auszeichnet.
Mit Hilfe ihrer Strukturen und Transformationsprozesse bezieht die holokratische Herangehensweise das kollektive Wissen aller im Unternehmen tätigen Personen mit ein, gleicht es mit der Mission des Unternehmens ab und erlaubt eine organischere Form des gemeinsamen Funktionierens.

Ziel ist die Steigerung der Wendigkeit und Flexibilität, Transparenz, Innovation und Verantwortlichkeit in komplexen Organisationen und Netzwerken.
Die Formate der Holakratie sind darauf ausgelegt, Bewusstsein zu schaffen für das, was die Organisation selbst will und was für sie jeweils am besten ist. Die Egos der Einzelnen treten dabei zurück, sie prallen jedenfalls kaum noch aufeinander.

Holakratie basiert auf folgenden Prinzipien:

Dynamische Steuerung statt Planen-und-Kontrollieren

  • Dynamische Steuerung ersetzt die end- und zwecklose Suche nach der „besten“ Alles-in-Allem-Lösung. Dynamische Steuerung bedeutet die Verfolgung eines allgemeinen Ziels, durch ständige Anpassung an die realen Daten, die durch die gegenwärtige Situation (Realität) geliefert werden. Das bedeutet die Einrichtung von engen Feedback-Schleifen und häufiger Steuerungspunkte innerhalb des gesamten Geschäftsbetriebs. Pläne, die vielleicht unperfekt beginnen, gleichen sich durch einen kontinuierlichen Prozess gut an die tatsächlichen Erfordernisse an, indem man sich der Realität stellt und Rückkoppelungsprozesse integriert.
  • Sie ist ein Prozess von häufigen kleinen Kurskorrekturen an Stelle von monumentalen Grundsatzplanungen (die Natur arbeitet auch so).

Iterativ organisationelles Lernen

Reale Spannungen der Organisation als Ausgangspunkt für organisationelles Lernen. Lernen wird dabei als Wandlungs- und Anpassungsprozess in kleinen Schritten, iterativ und ohne radikale Brüche verstanden und durchgeführt.

Integrative Entscheidungsfindung

Integrative Entscheidungsfindung ist ein zentraler und innovativer Prozess eines Meeting-Formates, das Governance-Meeting oder Steuerungs-Meeting genannt wird. Es gibt drei Ebenen mit eigenen Meeting-Formaten:

1) Strategie (wohin?),
2) Governance (wie?),
3) Operations (was?).

Strategiemeetings werden genutzt, um strategische Polaritäten und Betonungen in der Strategie der Organisation festzulegen. Governance klärt das WIE der Zusammenarbeit (Kreise, Rollen, Zuständigkeiten, Richtlinien), Operations betreffen das WAS, bzw. das konkrete Tagesgeschäft. Mithilfe Integrativer Entscheidungsfindung stimmt ein Team sich in Governance-Meetings monatlich in Bezug auf das WIE der Zusammenarbeit ab und verdrahtet seine Struktur (anhand konkreter Spannungen) neu.

Evolutionäre, zweckgetriebene Organisation

Der Zweck der Organisation steht im Vordergrund und nicht der Profit. Der Zweck ist definiert und entwickelt sich kontinuierlich weiter.

Systematische Prozessierung von Spannungen

Eine Organisation besteht oberflächlich aus einem Satz von Routinen – sie prozessiert also Bekanntes. Nun tauchen aber ständig Spannungen zwischen Bekanntem und Unbekanntem auf, die jedoch nicht als Störungen betrachtet werden, die es zu bekämpfen gilt, sondern als Impulse für Veränderung und Wachstum. Spannungen als Impulse für evolutionäre Weiterentwicklung

Non-Dominance Leaderships statt heroische Führung

Der heroische Leader, der durch mehr oder weniger subtiles Erzwingen ohne freiwillige Einwilligung des Organisationsmitglieds Handlungen initiiert, wird durch ein non-dominance leadership ersetzt. Mit Hilfe der Holakratie kann jeder Mitarbeiter seine Spannungen eigenverantwortlich prozessieren und innerhalb gemeinsam definierter Arbeitsbereiche selbständig und ohne Bevormundung arbeiten.
Führungspersonen sind oftmals von der schieren Komplexität und Fülle der Information überfordert und ihr begrenztes Aufmerksamkeistsfeld gerät dadurch leicht zum Flaschenhals für die Organisation – trotz bester Intention. Holakratie sorgt durch fraktale Distribution von Autorität und Leadership für eine allgemeine Entlastung.

Distribution von Autorität und Leadership durch den Governance- (Steuerungs-) Prozess

Mitarbeiter, die eine Rolle in einer Organisation einnehmen bekommen einen klaren Autoritätsbereich zugewiesen, für den sie Verantwortung übernehmen und in dem sie frei schalten und walten können. Dieser Verantwortungsbereich wird nach Bedarf angepasst und mit anderen Rollen synchronisiert. Jede Rolle in der Organisation „führt“, nämlich ihre Rolle. Da jeder Mitarbeiter der Organisation alle seine Sinne als Sensoren zur Verfügung stellt, mit der Möglichkeit Abläufe und Prozesse anzupassen und aktiv mitzusteuern, entlastet es die Führungsebene der Organisation von der Verantwortung Alles prozessieren zu müssen.

Fraktale Selbstorganisation der organisationellen Hierarchie (Holarchie)

Die Organisation wird als eine Entität mit einem Eigenleben verstanden. Holakratie strebt demnach die natürliche, für den jeweiligen Organisationszweck erforderliche Struktur an. Es wird nicht versucht die Organisation von einem zentralen Punkt aus zu steuern und zu kontrollieren, sondern wie in natürlich beobachtbaren Prozessen Kontrolle organisch über viele Ebenen zu verteilen, die sich selbst organisieren und doch durch einen gemeinsamen Zweck koordiniert werden.
Verknüpft werden die verschiedenen Ebenen durch jeweils zwei Rollen, die als Kanäle den Informationsfluss abwärts und aufwärts durch die Holarchie* ermöglichen.

Die vier wichtigsten Leitlinien für den Aufbau einer holokratischen Struktur lauten (entnommen aus Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Holacracy):

  1. Doppelte Verbindung (double-linking): Um eine klare Kommunikation zwischen den verschiedenstufigen Kreisen zu gewährleisten, arbeitet Holakratie mit double-linking. Das bedeutet, jeder Kreis wählt einen (oder mehrere) Vertreter in den nächst höheren Kreis, dem er angehört (Rep-Link), und jeweils einen (oder mehrere) Vertreter in die unteren Kreise, die ihm angehören (Lead-Link). Auch das Entsenden in die Nachbar-Kreise und deren Integration kann sinnvoll sein. Diese Vertreter geben aktuelle Informationen aus dem Kreis, aus dem sie kommen, und vertreten dessen Interessen im oberen/unteren Nachbar-Kreis. Sie sind bei Entscheidungen in den Kreisen gleichberechtigt (d.h. ihre Stimme muss gehört und integriert werden).
  2. Trennung von Steuerungstreffen und operativen Treffen: Steuerung ist im holokratischen System in allen Elementen der Organisation verteilt. In den Steuerungstreffen, die jeder Kreis abhält, wird darüber nachgedacht und entschieden, wie man in dem Kreis zusammenarbeitet. Das bedeutet, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse werden abgesteckt und vereinbart. Hier geht es um die Weiterentwicklung und Optimierung der Betriebsstruktur: was braucht der Betrieb für einen reibungslosen Ablauf? In Steuerungs- Meetings wird bewusst nicht über Ressourcenfragen entschieden (Geld, Zeit, Personal). Die operativen Treffen regeln – wie in vielen Betrieben – die Aktivitäten des Tagesgeschäfts.
  3. Zuständigkeiten und Rollen: Holakratie legt Wert auf genau definierte Rollen und Zuständigkeiten im Betriebsablauf. Konflikte entstehen oft da, wo Zuständigkeiten oder Rollen nicht oder mangelhaft geklärt sind. Wir denken, wir wüssten, wofür eine Bürokraft, der Putzdienst, Teamleiter/in, Einkäufer/in (als Beispiel für Rollen) zuständig sind. Wir erwarten, dass sie bestimmte Dinge tun, ohne das eindeutig mit ihnen vereinbart zu haben, und ärgern uns, wenn sie es nicht tun – das kann einen Betrieb viel Zeit und Geld kosten und belastet oft die Arbeitsatmosphäre. In den Steuerungstreffen werden solche Konflikte und Spannungen für die Entwicklung und Optimierung der Betriebsstruktur genutzt.
  4. Dynamische Steuerung: Wichtige Steuerungsentscheidungen werden in jedem Kreis mit „Integrativer Entscheidungfindung“ getroffen, einer Entscheidungsart, bei der die Stimmen aller Beteiligten auf eine sachbezogene Weise einbezogen werden. Sie ist ausgerichtet auf brauchbare und korrigierbare, nicht optimale und grundsätzliche Entscheidungen. Entscheidungen sind jederzeit änderbar, wenn sie sich in der Praxis nicht bewähren. In diesem Fall kann jeder einen neuen Vorschlag einbringen. Das erleichtert die Entscheidungsfindung: Nicht die perfekte Lösung wird gesucht, sondern eine brauchbare, und nicht für immer, sondern für jetzt mit den aktuell zur Verfügung stehenden Informationen.

* Eine Holarchie besteht aus verschachtelten Holons. Ein Holon ist ein Ding, welches andere Dinge umschließt. So entwickelt sich auch das Leben: So sind z.B. in einem Molekül Atome enthalten. Das Molekül umschließt die Atome. In einer Holarchie verliert das eingeschlossene einige Eigenschaften oder Freiheiten, es gewinnt aber in seinem neuen Verbund neue Möglichkeiten.