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Modernes Talentmanagement – Wohin geht die Reise?

Wie Studien zeigen (siehe Gallup Engagement-Studie 2011; Talent Edge 2020-Bericht von Deloitte Consulting LLP, 2011) schaffen es Unternehmen aktuell nicht, die entscheidenden Bedürfnisse von MitarbeiterInnen zu identifizieren und Frustationsquellen effektiv entgegenzuwirken. Die Folge sind MitarbeiterInnen, die sich mit ihrem Unternehmen nicht identifizieren, überlastete Belegschaften, innere Kündigungen, Fluktuationen und Produktivitätseinbußen. Laut Gallup entstehen dadurch allein in Deutschland jährliche Kosten in der Höhe von über 122 Milliarden Euro. Gallup empfiehlt den Unternehmensleitungen, ihren Beschäftigen gegenüber an Stelle von Verschleißstrategien mehr auf die Pflege von Humanressourcen zu setzen. 

Auch die Talent Edge 2020-Studie von Deloitte Consulting LLP zeigt auf, dass Unternehmen gerade dabei sind (und das jetzt, wo die Wirtschaft wieder an Schwung gewinnt) die „heads and hands“ von MitarbeiterInnen zwar im Betrieb zu halten, aber die „hearts and minds“ der Menschen, also das worauf es in einer Dienstleistungs- und Innovationsgesellschaft ankommt, zunehmend zu verlieren.

Nur ein Drittel der von Deloitte Consulting LLP befragten MitarbeiterInnen gaben an, ihrem aktuellen Arbeitgeber auch in Zukunft die Treue zu halten. Die restlichen zwei Drittel sind gerade jetzt, in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs laufend dabei sich passiv oder aktiv nach neuen Job-Möglichkeiten umzusehen, wobei ca. 50 % dieser MitarbeiterInnen auch bereit wären bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu bleiben, sofern sich eine berufliche Weiterentwicklung oder Beförderung ergibt. Leider stufen jedoch die Mehrheit aller Befragten die Bestrebungen ihres Unternehmens den MitarbeiterInnen neue Karrierewege zu eröffnen, Führungskräfte zu entwickeln oder Top-Performer zu halten als „genügend“ oder „schwach“ ein.

In Zukunft werden jedoch nur jene Unternehmen „belohnt“, die auch in der Lage sind ihre Talent- und MitarbeiterInnenbindungsstrategien auf die Bedürfnisse, Erwartungen und Motivationen unterschiedlichen MitarbeiterInnen-(Generations-)gruppen adäquat auszurichten, wohingegen die anderen den Kampf um die Top-Leute verlieren.

Hinsichtlich „Suchstrategie“, Motivation und Auslöser für einen Jobwechsel ist der Gender-Vergleich interessant:

    • Es sind mehr als die Hälfte der weiblichen MitarbeiterInnen (55 % der Frauen vs. 41 % der Männer), die sich aktiv um einen neuen Job bewerben, wohingegen Männern eher „passiv“ einen Jobwechsel entgegenblicken (24 % der Männer vs. 12 % der Frauen). „Aktiv“ meint die aktive Suche nach und Bewerbung für einen neuen Job und „passiv“ meint von außen herangetragene Jobmöglichkeiten, zB in dem man(n) Lebenslauf auf Online-Recruiting-Portale lädt.
    • Während bei Männern in erster Linie eine fehlende Gehaltserhöhung zum Entschluss für einen Arbeitgeberwechsel führt, ist es bei Frauen primär eine permanente exzessive Arbeitsüberlastung.

Auch gibt es Unterschiede bei den Generationen:

    • Wie die Studie ergab, schaffen es Unternehmen soweit ganz gut an ihrer jüngeren Belegschaft, den songenannten Millennials „anzudocken“, während sich ältere MitarbeiterInnen-Gruppen eher vernachlässigt fühlen.
    • Fast 75 % der Millennials (also jene MitarbeiterInnen, die 2010 ungefähr zwischen 20 und 30 Jahren alt waren) gaben an, dass sie die Unternehmensstrategien ihres Arbeitgebers gut nachvollziehen können, im Vergleich zu nur 50 % der Generation X (der 1960er- und 1970er-Geborenen) und gar nur 47 % der Baby Boomer-Generation (Menschen, die zu den Zeiten steigender Geburtenraten nach dem Zweiten Weltkrieg geboren wurden).

Arbeitsmoral und Ethik: Hier zeigt ein näherer Blick im Regionenvergleich ein differenziertes Bild:

    • Während im EMEA-Raum (Europe, Middle East und Afrika) und Asien die MitarbeiterInnen eher wieder einem „Revival“ von Arbeitsmoral und Ethik entgegenblicken (62 % der befragten MitarbeiterInnen; 49 % gaben sogar an eine Verbesserung der Arbeitsmoral in den letzten Jahren festgestellt zu haben), sind es in Amerika gerade einmal 23 % die angegeben haben, dass sich die Arbeitsmoral verbessert hat.
    • Einer der Gründe für das schlechte Abschneiden der Arbeitsmoral in Amerika, könnte die ungenügende Kommunikation hinsichtlich der Ausrichtung und Jobmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens sein. 57 % der amerikanischen Befragten gaben an, dass ihre HR-Abteilung sie gut über Job- und Unternehmensausrichtung informiert – jedoch signifikante 40 % der Amerikaner sind damit unzufrieden.

Was stärkt nun Arbeitsmoral, Mitarbeitermotivation und Job-Commitment?

Laut den befragten MitarbeiterInnen sind es

    1. Beförderung, berufliches Weiterkommen, Lernen und Entwicklung (53 %)
    2. Gehaltserhöhung (39 %)
    3. Boni oder andere finanzielle Incentives (34 %)
    4. Wertschätzung, Kommunikation und Unterstützung von Vorgesetzten (30%)

Auch hier gibt es einen Genderunterschied:

Während für Männer finanzielle Anreize das stärkste Mittel sind, um sie im Unternehmen zu halten (Gehaltserhöhung: 42 % der Männer und nur 27 % der Frauen), bevorzugen Frauen die Wertschätzung und Anerkennung ihrer Arbeit (Wertschätzung und Anerkennung: 40 % der Frauen, 28 % der Männer).

… eine „one-size-fits-all“-MitarbeiterInnenbindungsstrategie ist es nicht:

    • Bei MitarbeiterInnenbindungstrategien sind neben den Unterschieden zwischen Frauen und Männern, vor allem Generationsunterschiede zu berücksichtigen.
    • Die Studie ergab deutlich unterschiedliche Ziele, Erwartungen und Wünsche der Baby Boomers, der Generation X sowie der Millennials.

 Folgende Tabelle zeigt die jeweils drei häufigsten genannten MitarbeiterInnenbindungsmöglichkeiten nach Generationsgruppen und Vorgesetzten und MitarbeiterInnen unterteilt:

RankingDer Großteil der Befragten geht davon aus, dass sie in Zukunft bis etwa 70 Jahren arbeiten müssen. Ist Sollte nicht daher über alle Generationen hinweg bei allen MitarbeiterInnen Beförderung, berufliches Weiterkommen, Lernen und Entwicklung an erster Stelle stehen? Wie die Tabelle zeigt, sind Gehaltserhöhungen und finanzielle Incentives nach wie vor für MitarbeiterInnen interessant, jedoch mit Blick in die Zukunft scheinen sie zu wissen, dass moderne Talent- und MitarbeiterInnenbindungsstrategien mehr benötigt als reine Gehaltserhöhungen. Um nachhaltig die Motivation sowie körperliche und mentale Leistungsfähigkeit von MitarbeiterInnen zu sichern, bedarf es

    •     eine vertrauensvolle und wertschätzende Unternehmenskultur,
    •     eröffnen neuer, klarer Karrierewege und Entwicklungschancen,
    •     effektive Kommunikationswege und flexible Arbeitszeiten sowie
    •     starkes Leadership mit Fokus auf die Entwicklung von Top-Performern.

Es sind jedoch gerade diese Bereiche, die die befragten MitarbeiterInnen als die größten Schwächen der Unternehmen angeben und als stärksten Motivationsgrund sehen, ihren Arbeitgeber zu wechseln. Dies zeigt sehr deutlich das Auseinanderklaffen der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen von MitarbeiterInnen und Unternehmensrealität.

Barbara M.Weber